作者简介：刘俊俊（1987— ），女，汉族，陕西榆林人。主要研究方向：财务管理。
摘 要：在建筑行业竞争日益激烈的今天，资金的压力已经成为中小民营建筑企业面临的最主要压力之一。筹资渠道单一、资金管理理念落后、资金管理制度不健全、资金管理模式创新能力不足、资金管理体系的落后等，都是中小民营建筑企业资金压力的成因。建立与企业发展阶段和规模相适应的资金管理、风险控制体系，已经成为中小民营建筑企业提高资金利用效率和收益、降低资金使用成本和资金压力、提升企业竞争力和降低经营风险的必然途径。本文主要介绍了中小民营建筑企业资金管理存在的问题，并提出相关建议，以期为提升其市场竞争力提供借鉴。
关键词：民营建筑企业;资金管理;管理模式
中小民营建筑企业规模较小，制度建设不完善、资金管理水平较低，缺乏建设整体资金管理体系的意识，导致筹资潜力发挥不足，融资渠道单一。由于资金管理理念落后、资金管理模式创新意识和能力不足，影响资金管理体系的建设，更加大了中小民营建筑企业的融资成本，降低了企业的市场竞争力。因此，资金管理问题逐渐成为中小民营建筑企业经营发展过程中最大的风险和瓶颈。
一、中小民营建筑企业资金管理体系的建设目标
随着项目的增多，中小民营建筑企业面临着账户分散、账户类型多，监管难度大的问题，随之而来的，企业收付款业务分散，缺乏统筹安排，资金的规模效应无法发挥，存款金额大、贷款金额高、财务费用居高不下，财务人员账务检查和核算工作量大，只能实现基本的复核功能，而无法实现更高层面的统筹、调度及监督职能。
资金管理是企业的生命线，系统化地建立资金管理体系，能从预测、运用、分析、风险管控等多个方面实现科学、高效、智能的管控，将有助于促进企业的高效运营和提升企业资金的效益。同时，通过对资金动态变化过程进行的全面控制，可以实现对资金的合理配置和资金成本的合理控制。
中小民营建筑企业需要通过提高资金管理、风险控制的意识，建设和完善资金管理相關制度与流程，同时，确定合理且与企业经营管理水平及目标相适应的资金管理模式，根据资金管理模式完善和更新与资金管理相关的组织架构，并建立和持续更新资金管理体系。从而实现资金管理风险的可控、相关业务制度的规范，为进一步的融资方式、融资能力的创新和提升打下基础，为发挥资金的规模效应提供资源和平台，为提升企业综合效益提供助力。
建立资金管理体系，将实现与银行及其他金融机构的连接，实现与资金相关业务操作的统一化、规范化，并具有可追溯性，实现操作和追踪的一体化。同时，通过资金池、票据池的建立，实现资金监控的透明化和资金流转的系统化和规范化，最大化地利用资金的规模效应，能够降低资金的使用成本，提高资金的使用效益。
二、中小民营建筑企业资金管理体系的构建
（一）统一思想、建立和完善制度与流程
建立、健全资金管理体系，首先要从企业负责人、管理层开始统一思想认识，管理层的管理者要深入分析企业在经营活动中遇到的与资金有关的问题，让每一位管理者都意识到资金管理是企业的经营管理、项目管理中重要的一环，与每个岗位都息息相关。
组织讨论并发现与资金管理相关的制度和流程存在的问题，并提出意见和建议。在讨论过程中，初步扭转思想、意识和态度，为后续的资金管理模式确立、建立和完善相关制度、流程打下基础。
在讨论中同时需厘清需求，明确资金管理模式、组织架构调整和更新的方向、现阶段银行账户等基础工作完善的方向、资金管理体系建立的步骤、资金池和票据池使用范围和规范以及投融资管理的思路和风险控制体系的建立等内容，为资金管理体系建立的过程和步骤达成基本一致的意见。
制度和流程建立与完善并非一蹴而就，而是循序渐进的，是逐步完善的，是随着企业的经营发展而逐步成熟的，是与企业的发展阶段相适应的。在建立时要有长远发展的考量，在建立的过程中要能满足现阶段的需求，并为未来的完善留下足够的空间，切忌照搬照抄，照搬引入成熟企业的资金管理体系，影响企业的正常经营，产生额外的风险，影响管理团队的士气和信心。
（二）资金管理模式的确定
大多数中小民营建筑企业在发展初期，由于企业规模小、资金量小、项目数量少，统收统支和备用金相结合的资金管理模式是适应和满足企业的管理要求的，但随着企业规模的扩大、项目的增加和资金量的逐渐增加，尤其是项目数量的增加和项目地点分散程度的增加，“简单粗放”的统收统支和备用金资金管理模式逐渐成为制约企业发展和提升整体经营管理水平的瓶颈。现阶段常见的资金管理模式主要有以下几种。
第一，统收统支模式。项目不单设项目专户，资金的收支均通过公司账户进行，属于资金高度集中管理的模式。这种模式下有助于企业资金的统筹安排，资金利用效率较高，但不利于按项目独立进行资金管理的考核，影响项目层面资金运用的灵活性。
第二，备用金模式。项目单设项目专户，公司核定备用金额度，项目部在实际发生开支后，依支出凭据到公司核销，公司复核无误后，按审批后的报销金额补足备用金。这种模式比较简单，实务中也经常用到，也使得项目部有了一定的资金支配权限，可以在一定程度上实现绩效考核。但备用金额度的确定较为复杂，在面对不同类型、不同规模及项目的不同实施阶段均需进行调整，否则极易造成备用金不足，频繁报销或是备用金留存过多，影响资金的整体运作。
第三，结算中心模式。由企业设立专门进行资金结算收付的部门，项目部发生的各项收支业务均由结算中心办理。这种模式既能满足企业对资金的控制，保证资金安全，也可以使项目部有一定的资金支配权力。但银行账户数量多、管理难度大、耗费人力多等问题也很突出。
第四，内部银行模式。在企业内部成立类似商业银行功能的部门，由内部银行进行内部往来的结算、调拨及运用。较之结算中心模式，内部银行部门在对资金进行管理、运用时，将有更大的权限和功能。这种模式下，内部银行除了实现公司及项目的资金收入结算业务外，还可以完成公司与项目之间的资金融通业务，有助于降低外部融资需求和融资成本。随着业务权限和功能的增加，对人员素质和企业整体的治理水平要求较高，对内部银行的监督和管理也是企业所必须面临的挑战。
第五，财务公司模式。财务公司模式下，需要成立专门的市场化运作的财务子公司，成为经营部分银行业务的非银行金融机构。虽然成立财务公司可以解决企业内部资金收付、结算、融通、理财、投资等多种业务，但财务公司的设立须经监管机构审批，取得经营牌照后方可经营相关业务，同时对从业人员资本运作和风险防范能力的要求也更高，对企业的监管能力也有更高的要求。
无论何种资金管理模式，都需要配套建立不同的资金管理体系进行落地。资金管理模式的选择，必须是为支持企业经营战略以及未来业务的发展，所以确定资金管理模式时，必须先行确定企业的经营战略并对未来业务的发展方向进行规划，再设计与之相适应的资金管理体系，使资金管理模式与企业的经营战略、业务发展方向融合，以支持企业经营战略的实现。同时，资金管理模式、资金管理体系的建立过程同企业经营战略的实现一致，需在发展过程中逐步建立、发展完善和成熟。
（三）组织架构的更新
资金管理模式的明晰和确定的过程，是对企业内部治理机制进行梳理的过程，既包括了业务流程的核理，也包括了对风险管理机制等内部控制机制的梳理。通过梳理，确定资金管理模式和基本的业务流程，随之而来就是对组织架构和人力资源的梳理和整合，通过建立相应的机构，建立、健全資金管理体系，并推进完成与资金管理相关的工作。
随着企业规模的扩大，无论何种资金管理模式，本质上都是资金管理的集中化，只是实现手段和过程的不同。为了在未来实现更高层次、更多功能的资金管理功能，资金管理部门的人才梯队建设、组织架构的持续调整进化都是企业战略层面的工作。
（四）银行账户的梳理和整合
大多数中小民营建筑企业在发展的过程中，为了实现对项目资金情况进行独立核算、单独考核，在项目建立初期，便设立项目专户，将项目资金流和公司的资金流进行分离，分别管理。这样做的好处是对项目资金流独立管理，项目自有资金和公司垫付资金均可以通过项目专户的资金流入与流出记录清晰体现。但弊端就是随着项目的增减变动，财务人员的更替，再加上政府或业主要求设立的农民工工资专户及保证金户，使得沉淀银行账户数量越来越多，银行账户的用余额越来越模糊，增加了管理难度、增大了经营、财务风险。
针对随着项目的增减变动而逐渐累积增多的银行账户，在资金管理体系建立的初期便应先行进行集中的分析和拟定初步的清理方案，在分析和清理的过程中，明确各个银行账户的用途以及使用情况，并结合现有项目的需求及业务发展趋势初步确定是否需要对部分银行账户进行注销，对计划继续使用的银行账户，明确使用范围及用途。
（五）资金管理体系的建立
资金管理体系建立的过程，是根据已确定的资金管理模式，结合现阶段的业务发展情况及目标，明确具体的业务需求，并以系统的方式实现的过程。建立的过程中，最基本要实现的功能和目标就是日常操作的统一规范化、流程化，资金管理的集中化和公司资源的统筹。
1.建立银企直连通路
在对银行账户进行梳理和整合后，即可通过与银行结算系统的接口建立连接，将企业资金管理系统与银行结算系统打通，资金收付、划转及银行流水调取等业务均通过资金管理系统进行，不再通过银行网银操作，既解决了日常多个网银操作来回切换的繁琐性，也使得各项业务的操作实现了标准化和规范化。同时，各项操作均在同一系统内完成，使得操作记录集中化，便于对各项工作的完成过程、结果等进行回溯检查，能及时发现问题并予以纠正。
建立银企直连通路，是建立资金管理体系的基础，是提高工作效率、降低差错率的基础。资金管理工作是围绕在企业的资金收付业务展开的，资金管理体系是为资金收付业务提供支持和保障。
2.建立资金池
资金管理体系在保证资金收付业务正常运行的基础上，还需要为企业的经营活动提供资金保障。建立资金池，将分散的资金整合到一起，发挥规模优势，可以合理有效的降低资金成本，提高资金的使用效率，促进资金的合理配置和使用，提升企业整体的经济效益。
3.投融资管理
通过资金管理体系对投资、融资业务进行集中管理，对投、融资相关资金进行整合，统一调配，提高资金使用效率、降低融资成本、合理控制投融资过程中的风险。
随着资金归集能力及效率的提高，在满足项目日常经营资金需求的同时，充分利用沉淀资金进行投资，利用投资组合的方式，在风险可控的情况下获取资本收益。同时，也可以调节项目间资金的余缺，降低企业综合的资金成本。
从企业内部经营考核的角度，也可以实现内部贷款，激励项目负责人积极催收工程款，降低项目资金成本，提升项目经营效益，从而实现企业整体融资成本的降低及经营效益的提升。
4.建立票据池
与银行、保理公司等展开合作，在风险可控的基础上，打通票据系统间的通路，完善票据业务的日常操作流程。通过与业务活动及供应链的融合，充分利用票据的资金融通功能，减轻日常经营过程中的资金压力，提升资金使用效率，提高业务创新的能力。
5.风险管理
风险管理包括事前的风险预防、过程中的风险控制和事后的风险分析三个部分，根据资金管理体系运行过程中积累的数据，对资金、票据等相关业务活动进行事前和事后分析，可以预防和检查资金管理工作存在的问题，分析方法主要是对资金的集中监控、结构分析、存量分析、流量分析、流向分析、计划执行情况、头寸预测及投融资情况分析等等。过程中的风险控制主要集中在与资金有关的内部控制制度和流程的建设。通过风险预防、风险控制和风险分析，可以发现问题，提升管理水平。
（六）信息化建设
随着资金管理体系的建立和发展，资金管理部门功能越来越多、业务量越来越大且越来越复杂，引入专业的信息系统已成必然。在资金管理工作信息化的过程中，可以选择引入商品化标准信息系统、定制开发信息系统或是在商品化标准信息系统的基础上做二次开发等方式来完成。引入商品化标准信息系统可以实现快速部署，这类信息系统因为功能的标准化，所以功能成熟、稳定性高、通用性强，但也面临着对个性化业务的支持弱等不足。定制化信息系统需实施完整的产品开发流程，所以部署较慢，产品的稳定性取决于开发团队的经验、能力以及产品的复杂程度，虽然能满足企业业务的个性化需求，但也要付出更高的成本和面临更加不确定的风险。在商品化标准信息系统的基础上做二次开发虽然较之上述两种方法更加平衡，且有了更多的灵活性，但也面临着可选择的信息系统数量较少且二次开发的不确定性风险。信息化过程必须要紧扣业务发展的趋势，综合考虑现阶段的需求、人员素质、实施团队的经验和能力、成本及后续的可扩展性等多种因素，并结合企业实际进行综合判断和选择。
三、结语
资金管理模式的确定、资金管理体系的建立，是中小民营建筑企业在发展壮大过程中的必由之路，通过对资金的管理，可以有效地控制经营活动中存在的风险，拓展企业在经营活动中盈利的空间和能力，增强企业的市场竞争力。
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