工程项目进度与采购材料对照（3篇）工程项目进度与采购材料对照 *- 工程进度计划与举措第一节、施工进度及保证工期举措一、施工工期施工总工期30日历天。为保证工期，准时将工程交托甲方使用，在正式下面是小编为大家整理的工程项目进度与采购材料对照（3篇）,供大家参考。
*-
工程进度计划与举措第一节、施工进度及保证工期举措一、施工工期施工总工期30日历天。为保证工期，准时将工程交托甲方使用，在正式施工前做好大批的准备工作。施工中采纳周期计划管理方式。从项目经理到班组长对每天要达成的子项都做到成竹在胸，按期检查监察，实时发现问题，解决问题。二、施工进度计划表：（见附表）本工程工作量大，工期紧，我公司为了可以按期保质保量的完工，现将投入三组施工队进行交错作业，分三个施工段同时施工，对施工进度的详细安排编制施工进计划。三、工期保证举措1、项目部和有关单位与甲方共同做好施工图审察确认工作，而后正式组织施工。各专业要亲密配合，兼顾安排工作，作好与业主的交流工作，设计人员对各有关单位需提早进行设计交底；施工人员要熟习图纸，作好图纸会审工作，把设计中存在的问题在施工前解决完成。
2、项目经理领导全体项目部人员，对工程展开计划管理，控制生产流程。以日计划保证总计划。依照施工工艺要求，合理安排施工次序。因工期紧、施工工艺复杂、工程量大，现场施工将采纳赶工举措。依据工程实质状况，科学合理编制施工作业计划。工程项目经理部编排月进度计划，专业队（班、组）编排旬、周、日工程量达成计划。并实时检查作业计划达成状况。日、周计划完不可，要实时进行调整，总结完不可的原由，拟订相应举措来保证下周计划的达成，月计划一般不予调整。
3、公司对进场施工队伍增强查核，使施工队伍人员装备齐备，技术人员全面，资料、资本、机械设备供应充分。进现场后，对施工人员进行岗前质量、安全培训，提升质量、安全意识，在施工中推行样板制，检查推行自检、交接检、专检制度，保证工程质量一次查收合格。
4、增强施工队伍的均衡与调动，协调各个专业，装饰与安装，平面与立面施工交错作业程序，提早作好工程动工的准备工作。动工后，各职能部门服务到现场，实时解决施工中的重要问题。
*-
5、增强资料、机具的进场准备，依据施工图纸，在动工前，对所需资料、机具的信息进行反溃、选型、选样、选色，实时征采设计、甲方的建议和认同，作到施工人员干到哪，资料进场就跟到哪。严把资料质量关，坚持作到不合格资料不进场；进场后的资料作好保存、储存工作。
6、动工前组织施工管理人员、班组长熟习施工现场及图纸，进行必需的图纸交底工作，实时提出问题，熟习所施工范围的施工作法、资料及人员装备，使每一位管理人员、施工人员成竹在胸。有关此工程的文件、图纸等资料的传达要实时、正确。
7、增强机械设备的维修养护工作，现有设备的完满率要达到100%，保证施工正常运行。资料进场要提早（按计划要提早2－3天，以备检查查收）。按工程需要合理配置工、机具，并作好保护、养护工作，保证其正常使用。周转料具要充分，并能按计划时间进场。
8、实时与建设单位、设计部门、监理公司及有关单位增强悍向联系，理清各层次关系，协调工作。动工前实时与上司主管部门办理质量、安全等手续。
9、敦促工程款、资本的到位，保证资料、人员供应，保证工程顺利进行10、为保证工程按期达成，施工时期节假日、双休日不歇息。11、有数目足够、技术水安稳固的各专业施工队贮备，依据工程实质进展状况进场，以保证工程连续施工。
第二节、施工投入一、组织保证
严格推行项目法施工管理，项目经理部应将安装工期作为一项主要工作要点管理，发挥组织的作用，与建设、设计、监理单位密切联系，严格依照施工进度安排施工，保证总进度按期实现。
二、保证资本和资料的投入A、公司将在人、财、物方面对该工程要点保证，做到各样资料计划实时、准确，资料质量合格并实时进场。d、合理配置施工机具配置工程进度所需的施工机具，安排专人维修养护施工机具，保证其正常运行，
*-
拟大批配置各种高效电动工具，以达到减少劳动强度，提升效率，以加速工程进度。
e、充分利用空间，多工作面同时施工
项目部应装备能保证施工进度的班组施工力量，必需时在全公司分配施工班组。
f.充分利用时间
对班组可采纳延伸工作时间，双休日不歇息，开两班等举措保进度。
g、增强对外单位的交流协调工作
踊跃主动与其余施工单位进行协调，实时作好有关进度协调事宜，实时搞好安
装与装饰的配合施工，实现安装与装饰同步进行，共保施工进度。
h、按期检查
公司每个月检查该工程的施工进度，
管理中存在的问题，
纠正进度
实时发现进度
中的误差，调动人力、物力，使分项工程按期到点。
四、保证工期的技术举措
a、作好图纸会审，防止重要设计更改
b、推行小流水施工，提升工效
推行小流水施工，合理安排工序，科学管理，推行应用“四新”技术，进而达
到提升工效，保证施工进度、质量的目的。
c、增强通信联系，缩短信息传达时间
现场配置无线通信联系系统，增强信息反应。采纳微机编制作业计划、统计、
财务报表等各样管理资料，减少周转时间。
d、推行节点工期控制
依据施工进度网络图，针对影响面广，施工时间长，技术要求高的要点工序实
行节点工期控制，并对此中重要部位的进度以小网络进行解析，保证要点工序施工
计划达成。
第三节、资料采买
一、资料的采买、检验和使用原则1、严格参照“室内装饰装饰资料有害物质限量10项标准”进行资料采买。
2、本工程所需的资料，采买前一定按设计及施工规范要求与业主、监理单
位、设计单位四方结合看样、比选、定质、订价，并经业主书面鉴定、认同后方
进行购置。
3、对所购资料和设备，保证质量，切合设计和规范要求，并向业主供应材
*-
料样品及有效的质量证明书和必需的资料检验报告。4、采买的资料和设备设备一定先行自检，再报验。检验不合格，禁止使用。5、为保证工程质量，本工程所采纳资料均按国家建材规范及防火规范查收，
合格方可投入使用，不合格资料决不使用在工程上。6、全部现场资料、半成品均履行质量系统产品表记和可追忆性程序，分门
别类堆放，并按先进先用原则进履行用。7、工序作业前，对资料进行复验(核查现场资料质量及原始报告)，若属不
合格，立刻禁示使用，搬离施工现场。8、依据施工进度计划、现场库存量以及资料的根源和投入量，来合理安排
资料的进场时间。
二、资料采买计划作业程序
指定供货商
供货商选择
发包进场检查
其余供货商
业主、设计、监理工程师
审察
确立
报价
评选
确立
否认
制造加工检查进场
施工
*-
三、资料进场流程
1、资料样品送审：依据设计施工图对每分项工程所需资料在动工前送样。
2、样品确认封样：施工方会同业主、设计师对资料样品确认，确认后设计师署名认同，作为往后资料采买依照和资料进场查收标准。
3、编制主要资料计划表：依据设计施工图要求详尽编制主要资料需求表，作为订货的依照。
4、拟订质量标准要求：供应商供应资料合格证明、检测报告、质保书、使用说明书等均切合国家建材规范和质量标准要求的合格产品。
5、签署定单：贯彻履行质量采买程序，公司合格供应商名册、长久合作伙伴和能供应质量优秀、价钱合理产品、保证供货周期的单位进行定单签署。
6、定加工产品：定加工资料成品或半成品，在加工阶段实行对加工产品工艺过程质量进行监控及进度监控，保证产品切合设计图纸要乞降供货时间切合施工进度要求。
7、确立送货时间表：依照施工进度计划确立各分项工程进度要求，编制分阶段供货时间表，见告供货商、定加工单位，确立供应时间及供应数目。
8、定加工出厂前查收：对定加工产品在出厂前对产品逐件进行检验，查收切合质量、数目要求后包装出厂。
9、资料进场追踪：关于供货量大、供货周期长的资料应在采买计划中考虑运输风险的时间，关于入口资料要求供应商供应出厂、出关、到港、通关等追踪、保证知足施工时间要求。
10、进场查收：资料进场时伴同货物供应产质量保资料，邀请业主、设计师、监理参加资料查完工作，施工管理人员负责资料质量、数理、规格进行查收，全部资料由施工方归档保存。
11、资料堆放：资料出席后，要设定独自的资料堆放点，并指定人员进行负责看守，项目部派出专人进行质量查收，查对资料规格。
四、资料进场查收、报审流程图
不
合
证
不
格
不
合
合
格
格
资料进场
仓管员查收
合格
质量员检查
合格需要时
资料取样送检
合格
资料报验，用于工程
*-
内容：数目、根源、时间内容：规格、型号、材质、
批号、资料
五、环保资料的质量控制1、环保资料清单申报：为了有效控制环保资料的使用，各项有害物质
限量达到标准，使最后的室内环境检测能一次经过，项目进场后向业主、土建及监理单位供应一份环保资料清单（包含指定品牌、数目、规格及采买渠道等），关于每种环保资料选择3-5种品牌，供选择使用。
2、资料进场查收：采买的环保资料进场后，由我司自行组织人员进行自检，对资料的质量、数目、根源、规格、型号及有关报审资料等进行检验，不切合标准及采买要求的资料应予以退回，拒绝进入施工现场。
3、资料复验：1）依据我公司的环保资料实质进场时间，业主、土建和监理经初步审察后确立复验的日期。2）我司质检员配合土建单位、监理现场取样（取样数目、规格按有关规定履行）。3）我司质检员配合甲方、监理到有关部门进行资料复验。
确立资料复验日期
复验资料现场选样
有关部门复验
合格
用于工程
不合格
内容：数目、规格搬离施工现场
*-
资料复检流程图:
环保资料报验：复试合格后，我司资料员向监理提交资料报审表，并附上该材料相应的检测报告、质量保证书、产品合格证及复检报告等有关资料，经监理核查，查收合格署名确认后上报建设单位审批。经建设单位及监理单位的审察同意，方可
进行施工。第四节、进度控制和管理举措一、保证工期的管理举措a、推行计划管理贯彻公司计划管理以完工为目标的总精神，以方案中的施工进度为基础，以计划为龙头，推行长计划，短安排，经过月、旬、周计划部署实行，加重申动职能，保护计划的严肃性，实现按期完工目标。b、会议管理管理睬议的内容检查当期工程质量、安全、施工进度的履行状况审察节余工程计划办理依据“提早通告”程序提出的问题管理睬议记录项目应记录管理睬议内容，并将会议记录的付本供应给参加会议的人员和业主c.对策及责任项目对管理睬议作出行动对策，决定各自的责任分工，并且以书面形式发给参加管理睬议的全体人员。运用微灵活向控制
实行网络法施工，运用微灵活向控制施工工序工期技术、增强施工管理，抓住要点工序，安排足够劳动力，组织施工作业。采纳“大转动、小流水、动向管理”的兼顾网络管理模式。
抓工程质量，促施工进度
狠抓质量通病和要点部位施工，增强安全和质量管理工作，尽量防止质量返工与重要返修工作，防备重要安全事故发生，保证施工连续均衡进行。
*-
增强设备管理，提升运输能力装备足够的运输设备，增强设备资料运输能力。同时采纳有效的管理手段，充
散发挥机械设备的最大效能，提升劳动生产率。增强协调，保证施工顺利进行亲密与建设、设计、监理等单位联系，增强协调工作，搞好关系，求得各单位
的支持和帮助，以便安装工作的顺利展开。合理配置资源，提升工时利用率增强施工计划管理工作，保证劳动力、机具、工具、设备、资料供应的实时性，
减少浪费和窝工现象，提升工时利用率。合理使用人力资源，提升劳动生产率
合理安排劳动力，做到人尽其能，工尽其时。在安排任务时充分考虑技术状况，专长、劳动向度等要素，防止或减少因安排不妥而产生的窝工现象，或许任务与能力不均衡惹起的低效现象，努力提升劳动生产率，缩短施工工期。
提早通告可能延迟工期事件或状况关于可能要出现对工程实行发生迟延的详细事件或状况，应尽早向项目监理通
报。展开“三优”活动
项目部依据详细状况，应组织各样形式的劳动比赛活动。对“三优”（质量优、安全优、工期优）班组推行奖赏，掀起现场施工高潮，使每个参建的员工都重质量、讲安全、比进度。
加大技术投入充散发挥我公司技术优势，召集施工技术力量投入该工程施工，加大技术投入，
尽量防止返工造成时间上的浪费。加大机械化施工力度充分利用公司机械设备的优势，尽量采纳机械化施工作业，尽量采纳先进高效
的电动工具，加大机械化施工力度，提升工作效率，缩散工期。
二、进度控制举措项目经理全面负责进度计划实行，副经理和各专业施工员详细领导履行，在总
*-
进度计划指导下，编制月、旬施工作业计划，由各专业施工员向班组作好月、旬计划交底，使班组人员明确工作目标，并按目标要求进行控制。
建筑工程施工进度的影响因素及控制对
策探讨
摘要：在建筑工程施工中，虽然影响施工的因素很多，但是如果对其影响因素进行综合分析，并采取科学的管理与控制措施，对于强化工程质量，减少成本支出，实现经济以及社会效益是十分重要的。基于此，本文主要对建筑工程项目施工进度的影响因素及控制对策进行了分析与探讨，以供同仁参考。
关键词：建筑工程项目；施工进度；影响因素；控制对策
一、前言
建筑工程项目施工的进度控制受到诸多内外因素的影响，如果不对这些因素进行全面的调查、研究和分析，仅凭经验管理，不靠科学合理的计划来组织生产，就有可能使项目的施工处于无序和混乱的状况。为此，必须加强建筑工程施工进度管理力度，调整建筑工程施工顺序，确保建筑工程项目完工水平有所提升。笔者曾负责某建筑工程施工管理，该项目总建筑面积132291.8平方米，建筑高度为104米，该项目有5栋34层高楼一层地下室。该项目施工工期紧张，施工质量要求高，对工程进度挑战很大。基于此，本文主要对建筑工程项目施工进度的影响因素及控制对策进行了分析与探讨，以供同仁参考。
1.建筑工程项目施工进度的影响因素分析
（1）设计因素。施工单位要保证施工方法选用等当，项目部的技术力量，管理能力直接影响了施工进度，解决问题的时效性，项目设计的合理性，施工与设计的承接性等，都会对施工进度产生很大的影响。施工人员的操作规范与标准，工艺方法的熟练程度，管理人员统筹全局的能力等技术因素，都会对施工进度造成最为直接的影响。图纸是施工的前提，在实际施工过程中，往往图纸无法按照供图计划提供或者实施过程中出现较大的设计变更等等，都会影响工期，究其原
因，或者是上游提资不齐，或者是设计任务紧张，或者是设计人员经验不足，或者是建设单位提出新的要求等等。
（2）施工材料及设备供应因素。在房屋建筑工程建设过程当中，对于建筑材料、构件、施工设备有较高的需求，如果出现工程材料供不应求的现象，就会使得周转材料的储量不足，工程就无法顺利进行，从而在一定程度上延长施工建设周期，而材料的供应不足除了施工区域内本身不具备丰富的建设材料以外，还有可能是不具备较高水平的运输条件，使得重要建筑材料不能充分满足实际需要，另外，在选购材料的过程中，应选择信誉较高的供应商，保证能按时保质保量地供应建筑材料，否则就会使得建设周期被大大延长，难以对施工进度进行有效控制。最为重要的是，在实际建设过程当中，不能因为盲目提高经济收益使用质量不达标的材料，如果使用不合格的建设材料就会使得工程出现较为明显的缺陷，从而对后续工作的开展产生影响。
（3）人为因素影响。施工人员对于施工进度的影响是巨大的，可以说是至关重要的作用。因此在进行建筑工程的具体施工时，相关施工人员一定要充分发挥出自身功能，做好科学合理的施工安排和组织协调等专业性工作，进而保证建筑工程的施工进度有效进行。同时在建筑施工期间，施工图纸设计的是否准确合理、是否严格按照合同规定落实及监督审核部门是否认真进行审核工作等也会直接影响到施工进度，因此要加强对其的控制和管理力度，促进建筑工程的顺利展开。
（4）施工技术因素。技术因素对项目实施进度的影响：一是施工组织准备不充分，策划不细致，出现问题缺少应对之策；二是项目招标设计粗略，施工中设计变更多，变化大。三是运用的新材料、新技术、新工艺尚未成熟，冒然采用，导致失控。四是低估某项关键工序的施工难度或费用，导致自己无力去做，外包费用又无法承受。五是初次进入新的施工技术领域，对其规范、标准、工艺、方法等不甚熟悉，难以统筹全局等。
（5）施工管理因素。在建筑工程施工中，部分建筑企业的工程人员只注重工程质量是否符合标准，施工效果是否达标，却不注重施工现场管理工作是否到位。这种不规范的施工现象对建筑工程的施工进度起到了阻碍的作用，也对建筑
工程的顺利进行产生了影响。还有部分建筑企业没有制定相应的现场管理政策，导致施工人员在施工的过程中不受制约，施工现场比较混乱，不利于促进建筑工程施工质量以及施工效率的提高，对建筑工程的工程进度起到了阻碍作用。
三、建筑工程项目施工进度控制对策探讨
（1）提高施工图纸设计质量。工程图纸设计质量高低会直接影响工程施工进度。提高工程图纸设计质量具有十分重要的现实意义。施工企业首先要建立工程图纸审查制度，通过发挥制度约束性来提高图纸审查规范性；同时，要尽量提高图纸审查人员的业务素质水平，如果本企业技术人员有限，可以从社会上聘请有图纸审查资格的机构和专家来负责这项工作。（2）建立材料供应保障体系。在施工过程中，建筑材料供应及时性以及质量水平会直接影响工程进度，因此，施工企业要建立一套完善的建筑材料供应保障体系，提高材料管理水平。首先，企业要针对不同规格的施工材料采购制定供应商信息管理库，掌握一手供应商材料供给能力和交货周期，同时与其建立密切的沟通机制。其次，要建立材料质量监控中心，严把材料入库质量检测关，避免不合格材料混入施工现场。（3）提高施工人员业务素质。施工作业人员业务素质高度对工程进度有直接的影响。因此，施工企业要加强工作人员的选拔，制定严格的人才考核体系，确保聘用人员素质达到用人标准；同时要加强对入职后员工培训工作，针对各业务口制定相对性的培训课程体系，切实提高一线操作人员的业务素质。（4）不断创新和采用新施工工艺。施工工艺水平对工程质量和施工进度具有重要影响。施工企业要不断加强施工工艺创新，采用最先进的施工技术，才能够有效提升工程效率和进度。首先，施工企业要密切关注行业最新技术发展动态，及时吸收和学习最新施工工艺，不断提高企业施工总体技术效率和水平。其次，施工企业要制定科学合理的绩效激励体系，不断促使工程技术人员学习新技术和新知识，要定期评出企业技术进步贡献奖，提高施工人员学习积极性。（5）优化施工进度管理水平。在项目建设之前，首先要掌握施工期间整个施工项目的规模，施工难度，技术水平，管理水平，资金水平，科学合理安排。严格遵守科学原则和准确性，尽可能避免或减少项目建设过程中的内外缺点。在施工过程中应充分考虑相应的因素。此外，建筑公司必须结合实际建设项目，充
分考虑各种因素，制定应急预案和风险应急机制，切实提高应急能力，科学合理地保护施工进度。同时，施工技术人员应积极研究招标和技术文件，掌握项目质量标准和流程。通过制定质量管理计划，掌握施工质量控制措施和框架，根据施工质量检测标准和要求，编制切实可行的检测报告，确定配合比，加快施工进度。
四、结语
总之，在建筑工程施工过程当中影响施工进度的因素来自多个方面，相关施工单位要能够对这些因素进行分析并及时做出相应的解决对策，以更加科学合理的施工进度计划来对其做到高效的管理和控制，从而保证工程项目能够顺利按照原计划进行，确保建筑工程项目能够按期完成，提高施工单位的经济效益。
参考文献
[1]许言辉.浅谈建筑工程施工进度的控制与管理[J].安徽建筑，2013.
[2]刘季辉.建筑工程施工进度的控制与管理方法浅析[J].建材与装饰，2016，133-134.
[3]牛章红.建筑工程施工进度的控制及管理[J].山西建筑，2016，236-237.
[4]张洪亮.建筑工程施工进度的影响因素及管理探析[J].科学与财富，2019，000(018):87.[5]郑见明，吴振江，倪雅芳.浅谈土建工程施工进度的影响因素及管控[J].商品与质量，2016（22）.[6]何曼曼.浅谈土建工程施工进度的影响因素及管控[J].装饰装修天地，2017（3）.
工程项目管理系统前言
工程项目作为企业施工生产的主战场，不仅是造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益的源泉所在.面对国内经济的高速发展,投资规模的不断扩大，工程项目的大量增加，施工企业正面临者前所未有的机遇和挑战。
那么，如何提升企业的竞争力，尽快实现与国际先进管理模式接轨呢？先进管理理念的引进与信息技术的应用将是解决问题的关键因素，专家指出：
信息技术正迅速进入建筑业，谁尽快使用它，谁就将拥有更强大的竞争力.建文工程项目管理系统依据施工企业生产与管理的特点，以系统工程学、控制论和信息论为理论基础，采用赢得值原理、信息集成技术和矩阵式管理结构，以高度专业化、科学化、市场化的手段，对项目实施的进度、成本、质量、合同、资源、财务、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制。所要解决的问题
解决多项目分散作业与集中管理的矛盾针对施工企业项目分散，各个项目部距离总部比较远以及项目现场复杂、流动性大、涉及的关联环节较多，不可控风险多，企业集中管理难度大等业务特点，系统采用互联网和无线技术相结合的多层开放结构体系，对工程项目进行远程控制和管理，提高了项目施工的综合配套管理能力,加强了对成本、进度、质量等的控制能力,以及对合同、变更、支付、资金等的管理能力，有效的解决了施工企业分散作业与集中管理的矛盾。
解决多项目实时监控的难题横向监控：可以实现对多项目的监控.及时发现项目的问题，并且可以将一些隐蔽在下面的问题通过类似项目之间对比等方式发现，而无需等到问题暴露出来才进行处理.纵向监控：通过对项目深度的监控，掌握项目各个可能发生问题的环节，将问题挖掘出来，而不是停留在事务的表面，简单的进行了解，这样从横向的对比分析监控到纵向的项目深度挖掘分析监控，实现了对项目的全面监控，从而确保了项目的有效执行。
改善工作流程，固化优秀的管理模式,实现“管理复制"任何类型的项目,企业在管理上都应该逐渐形成一套成熟的管理流程和模式；在承接一个具体项目时,再根据具体情况进行相应调整。通过建文工程项目管理系统，可优化企业的工作流程，固化优秀的管理模式,实现管理复制的连锁效应。当公司根据业务设计流程时，由于受条件的限制，不可能把流程中各个环节的效率考虑的很充分.如采购经理是否经常出差，审批的流程是否经常停留在采购经理这个环节？这些在流程设计的时候不可能考虑的非常清楚,但流程优化将能够很
好的监控这一切，它反映出来的是主任这里的各个流程效率都非常低，这样可以及时的将流程进行调整，采用采购经理替代或延时转发到其它人员那里审批，从而提高了流程的效率。
使项目采购的规模效益显著系统将采购过程完全阳光化，有效监控采购计划的实施和采购合同的执行,确保采购物资的质量和采购资金的合理使用，如：提供采购价格差异分析和采购价格比价分析,采购成本的变动及供应商交货履约情况分析等，大幅度降低采购成本。
实时预警，真正实现敏捷企业对项目中敏感的数据在按用户自定义的参数进行处理，供企业领导人及时发现问题并纠正问题。如：进度延期，成本超支，人工、材料、机械支付的临界点，合同履约基准，质量和安全指标等；一旦有发生超过预定目标的情况时,系统给予及时的反馈，支持手机短信预警。
提高企业的知识管理能力和辅助决策能力集中、沉淀施工过程的大量数据，通过辅助决策系统对数据的挖掘和分析，为企业领导的战略提供定量的、有力可靠的参考依据，同时，提升企业的知识管理能力和学习能力.项目层次
提高项目计划和进度的控制能力进度是施工项目管理的最基本内容，也是成本的最基本载体，项目的所有成本其实都是通过进度来组织和发生的,由于项目环节众多，如何实现进度的多级协同，如何合理的组织配套、材料、设备、采购的协调等问题，是项目经理非常关心的问题.
提升项目的成本管理水平近年来对一些工程项目的成本管理进行了比较系统的定量分析研究表明：传统的项目管理对成本过程很难控制，不少项目经理部月度都盈余，最后赔钱。其中项目成本过程控制不了是指，成本形成过程中无法发现差异的产生,也无法提出应有的警示,更难于实时地采取应对的措施。不能干预成本形成过程、不能采取实时措施去降低成本是传统项目管理的致命要害.那么,如何将传统的事后计算成本变成在过程中进行有效的成本控制，如何实时进行成本分析，发现问题及时预警，从而加快问题的反映速度，是每个项目经理关注的核心。
加强对项目施工质量的控制任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单位工程所组成,而工程项目的建设，则是通过一道道工序来完成。所以，加强对施工项目的质量控制是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制过程。
规范项目的采购、合同、变更、结算、支付、资金等管理流程
例如，项目经理可方便的了解物资部门为本项目输出的定购合同，使材料管理的各个环节透明度更高，可及时了解合同结算办理、支付的情况，资金使用情况和资金计划等.
积累完整的工程项目数据，便于下个工程借鉴积累施工过程的各种数据和资源，例如设企业定额的编制模板、材料总库、分包商、供应商库以及各种类型合同的编制模板,便于下个工程的直接调用和借鉴。同时,自动分析当前工程数据产生智能反馈，实现数据增值和经验沉淀。产品概述建文工程项目管理系统既融入了国际先进项目管理思想，又结合了中国特色管理及标准；充分参考了PMI、FIDIC条款,以成熟的IT技术为手段，将现代项目管理理论、国内基建管理规程与习惯、工程专家的智慧、融合到一起，是企业提升项目管理水平，提高竞争力的得力助手。整个系统以计划为龙头,以合同为约束,以进度为主线，以成本控制为目标，实现在限定的时间内，在限定的资源(人、材、机等)条件下，以尽可能快的速度、尽可能低的费用（成本或投资）圆满的完成项目的任务.·公司管理层可以实时获取远程项目施工过程的各种经营信息，可同时管理多个不同性质的项目并在多项目之间进行资源协调；·项目管理层可实时动态监控项目施工过程中的进度和盈亏状况，对施工全周期的各个环节进行综合管理;·系统对工程项目计划、进度、采购、材料、设备、质量、安全、合同、人工、租赁等进行全面综合管理；纵向贯穿招标、分包、采购、施工、竣工的全过程，横向涉及公司—项目部的各个岗位，是一套全方位、集成的项目管理平台.·通过对成本、进度、质量、安全等方面的控制，以及对合同、变更、结算、支付、资金等要素的管理,来提高企业对工程项目的综合配套能力,同时兼顾了知识管理、持续发展的战略思路。管理理念以进度为主线进度计划是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头，是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初，施工进度就与各类资源紧密结合在一起,各类资源的投入，紧密围绕施工进度。工程进度的完成是参与施工作业的各类资源综合作用，相互支持、配合的组织成果.科学合理的工序交叉与工期时段的确定，也是在合理加载资源，分析、调整、平衡后得出的,离开资源的有力支持，工期目标只是空谈而无法实现。
通过进度完成数据的采集、汇总，对照既定计划工期和控制点，对比分析工期差异程度和原因，分析计算对后续作业与相关工作的影响，以确定出新的应对进度计划,结合资源支持计划进行权衡,以更新各级计划，实现作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理,确保工期目标的实现。以合同为约束
在现代工程项目管理中合同的管理具有十分重要的地位，已经成为成本、进度、质量等管理并列的一大管理职能。合同管理贯穿于工程实施的全过程和各个方面，对整个项目的实施其总控制和保证作用。
建文合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面,并与其它管理职能密切结合，共同构成工程项目管理系统。合同作为其它工作的指南，对整个项目的实施起总控制和总保证作用。在现代工程中,没有合同意识则项目整体目标不明；没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有高效率，不可能实现项目的目标。
建文工程项目系统以合同管理作为起点：进入项目首先作合同分析，它控制着整个工程项目管理工作；合同管理本身由合同创建、审批、计量、支付、变更、索赔和结算等组成。它们构成工程项目的合同管理子系统。合同管理与其它管理职能，如进度计划管理、成本管理、人工、材料、机械设备等资源之间存在着密切的关系。这种关系，既可以看作是工作流,即工作处理顺序关系,又可以看作是信息流，即信息流通和处理过程。以成本价控制为核心
施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中,对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内,以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。
建文成本的管理控制思想是以计划为龙头，做到事先计划、事中控制、事后分析;在整个项目实施过程中，形成成本控制闭环。系统以CBS体系为核心，将合同预算、目标成本、成本计划、实际成本、合同计量支付、进度计划等成本主要因素统一规划，可以随时反映项目任意时刻的动态成本与工程进度，从而全面实现对在建项目各个阶段的成本控制与工程进度的掌控。在实际业务过程中，系统对每一笔发生业务的费用进行控制,对比当前的费用状况，看这笔费用有无相应的预算、是否合理，能否审批通过，或需要走什么流程来进行审批；并将个项目产生的实际成本，汇总到一个平台上进行控制；从而实现成本的动态控制，为各级领导提供方便、直观的分析、决策数据，提高企业核心竞争力。多项目管理为目标
项目的骤然增多或客户要求聚集，常导致多项目的资源协调难度徒增。如何对多项目进行有效的协调多项目资源冲突？
项目管理的各个管理要素不是孤立的，是相互联系、相互制约的。单项目的应用，并不能从根本上改进企业项目管理的整体水平。综合利用各类项目管理技术，实现项目的动态全方位管理，构建多项目管理中心，使各管理数据之间有机结合,达到企业综合效益的最优化。
核心功能项目管理层项目管理规划规划管理就是构造工程项目管理系统的基础数据体系,建立一个以范围、工程分解（PBS）、项目组织(OBS）、工作分解(WBS）、工作分解（WBS）资源分解(RBS）、成本分解（CBS）为核心的数据支撑环境。进度管理进度计划是对施工的各个环节进行分解，按施工的逻辑进行合理安排,以反映施工顺序和各阶段工程面貌及完成情况,是工程项目管理的最基本内容，也是成本的最基本载体。系统的进度计划是项目计划的重要组成部分，资源计划、物资计划及费用计划的编制都是以进度计划为基础的,因此项目进度计划是项目计划编制中的一项重要工作，也是项目计划的主要内容，可同时派生出不同组织与管理职能、不同资源(人工、材料、机械、设备)、不同费用类别的系统的、全方位的项目实施计划。成本管理工程项目在建筑施工过程中盈亏状况的随时掌控，对于公司和项目经理来说，都是一件很棘手的事情。但只有在施工过程中把项目成本控制住了，最后的赢利才可预期。在项目成本管理信息化不强的情况下，无法实现实时动态成本控制,往往是在工程进行到某一时刻或工程的关键里程碑结束后甚至工程项目整体竣工后，才可以进行对比，还要耗用一定的人力和时间进行统计分析。所以反映工程的盈亏状况往往是滞后的,得到工程的盈亏结果对工程成本的管理通常只能是经验教训总结.而在当今计算机应用技术飞速发展的今天,完全可以工程完工后的成本核算工作提前到工程施工的正在进行过程中，建文成本管理系统，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,在整个工程建设过程中进行实时动态的成本监控与分析。主要功能
预算管理预算是通过货币的形式来评价和反映项目工程的经济效果，它是加强企业管理、实行经济核算、考核工程成本和编制施工进度计划的依据。但在实际工作中,由于项目预算涉及的工程数据量既繁多又庞大，计算过程复杂，容易出错。建文工
程项目管理系统的预算管理,不仅可以将预算人员从繁重的手工劳动中解脱出来，而且大大提高了预算的准确性。
成本计划通过成本计划把目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节，不但可调动全体员工的积极性，更是控制效成本的有效手段.建文工程项目管理系统的成本控制体系包括:与业主形成的合同预算，与项目经理部形成的目标成本，项目部根据公司的目标成本制定的项目实施的计划成本,以及项目实施过程中的实际成本；通过以上“四算"，继而进行成本的控制、核算与分析体系。“四算”之间的控制或参考关系，体现了公司到项目部之间不同的管理力度.“合同预算”和“目标成本”的是控制关系，因为公司是在“合同预算”的基础上以一定的成本降低额向施工项目部下放利润节约指标。而“目标成本”和“计划成本"之间是参考关系，因为定额中预算人、材、机资源同实际人、材、机资源不同，而且预算工程量的计算规则同实际材料需用量的计算规则不同，决定了计划成本参考“目标成本”的管理力度。“实际成本”与“目标成本”则反映了项目部的利润。“四算管理”是公司成本控制和成本分析的基础，是控制项目实际成本的依据.
成本控制系统提供在WBS的树型节点上进行成本控制管理。首先在WBS节点上放置时间信息，同工程进度计划结合起来。然后把工程费用/成本的三种计费按WBS拆分到工程细部节点上.这样在WBS节点上即有进度计划时间，又有工程费用、人材机工程实际消耗成本。实时对比工程的计划和实际完成情况，动态的查看“四算对比”（合同预算、目标成本、计划成本、实际成本）,随时了解项目部工程的收入和盈亏情况。通过成本控制模块，把各个业务模块中的需要进行工程项目成本核算的审批点,集成到统一的控制平台，在这个平台中可以随时调用成本预算数据、成本计划数据，并可以取得成本分析模块的数据作为审批的依据，系统控制到每一笔数额较大的成本费用都要自动核对有无相对应的预算收入，是否支大于收，是否预算漏项,并按实时进行“四算”对比分析,以便项目经理探索成本节超原因，纠正项目成本不利偏差,提高项目成本的降低水平。系统的成本控制流程如图，首先，根据中标合同,编制总的成本计划，在施工过程中根据进度情况编制阶段计划（如：周、月、季度等），由计划的工程量表可导出各成本要素的计划，如人、材、机等计划；人、材、机等业务按照各自的工作流程开展，在施工业务开展的过程中，系统自动对人工费、材料费、机械费等进行统计，综合个成本要素的实际发生费用就产生了实际成本。阶段末,按照实际完成工程量，分别套企业定额或内部控制价和政府定额生成阶段计划成本、阶段施工预算
和阶段和合同预算，通过“四算对比”和反馈，调整下阶段的预算，达到成本控的目的。
成本核算在预算的控制之下，按照项目的分部、分项工程，逐级进行成本的核算，可灵活核算施工项目截至目前的总成本和分部、分项成本；系统按照直接费、间接费、措施费、税金、规费等成本要素分类汇总、统一核算，自动生成项目的各项实际成本；包括：待摊成本的分摊、实际成本的模拟和确认、成本统计查询、成本明细。
成本分析成本分析对各种成本（包括人工费、材料费、机械费、其他直接费）进行分析、管理和归集。系统地研究成本变动因素，检查成本计划的合理性，通过分析，深入揭示成本变动规律，需求降低施工项目成本的途径。
动态四算分析：通过从各个业务模块自动读取数据，对每个阶段、分部分项的实际成本、计划成本、目标成本和合同成本进行动态比较、分析和预警，从而使领导层随时掌握项目的支出和利润情况。
“目标成本”-“计划成本“=项目的计划利润空间“计划成本"-“实际成本"=项目部的内控计划利润空间“合同预算”—“实际成本”=企业的实际利润空间“目标成本”—“实际成本”=项目的实际利润空间
挣值（赢得值BCWP）分析:赢得值也称挣值或盈余值)分析法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法；系统严格参照国家《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2001)和C/SCSC规范进行设计。
工程项目的严密组织是使用赢得值原理进行费用/进度综合控制的基础。因为赢得值的测量和评估是建立在各层次的进度计划的基础上,并以各层次的进度计划和预算进行资源分配为依据的，因此赢得值也反映了项目管理者的管理水平。
合同管理建文合同管理系统可很好地桥接工程项目的其它业务管理.如：可在工程进度管理、采购、库存管理、费用控制管理、质量安全管理等各个模块之间起到协调、监控作用，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。系统对各类承包合同、分包合同、劳务合同、采购合同、租赁合同、技术服务合同以及其他一般性合同的原始信息（包括评标文件、工程量清单、合同价格信息）、过程信息（如：合同变更信息、补充信息、执行状态等）进行统一管理，并对合同计量、合同支付、合同计算、合同变更、合同索赔进行实时监控。
根据合同控制条件，对于不符合条款的自动提示预警.如:签证提醒、材料款工程分包款的付款预警、工程款回收预警、分包工程进度延迟预警、变更控制提醒等。
材料管理材料管理费用在项目投资中，一般占有最大比重，因此材料成本是项目成本控制的重要内容.系统可以从三个方面对材料成本实施控制：材料计划的制定、材料采购价格和材料现场的耗用管理.材料管理包括消耗性材料管理、周转材料的管理和租赁周转材料管理三大类。
消耗性材料消耗性材料是指一次性消耗完毕,不可再用的材料，如钢材、建材、水暖等。消耗性材料的管理覆盖了从供应环节到项目环节的全部过程，跟踪每一张单据，从计划上报直至物品出库，每一步都可以在网上随时查阅监督和控制.
自有周转材料周转材料指可重复使用的材料，如:脚手架、围栏等.自有周转材料按照折旧方式核算周转材料费用，系统通过周转材料的使用计划、进场、出场、原值、折旧率等自动核算周转材料费用，根据周转材料计划进行周转材料的调配、采购、外租，保证工程顺利施工；同时对自购的周转材料进行库存的管理，计算出的周转材料费用自动归入相应的成本子项。
租赁周转材料租入的周转材料按照租赁合同、付款条件、租赁单价、租赁时间按照工号核算租赁费。计算出来的租赁费自动进入成本核算。系统包括：周转材料计划管理、材料进场、材料退场、材料赔偿、在租物品统计、租赁费核算等。设备管理设备管理实现工地和公司数据的共享,切实反映整个公司的设备现状.设备管理同施工企业的经营管理结合，可以反映出企业经营过程中与设备有关的人、财、物的消耗,进行设备运行成本核算与效率分析；同项目管理结合，可以反映出每项项目中的设备使用状况以及设备使用成本。设备管理分为自有设备管理和租赁设备管理.自有设备按照设备折旧、使用台班进行自有机械费的核算;租赁的机械费按照租赁时间和单价核算机械租赁费;自有机械使用费、机械租赁费共同构成工程项目的机械费，进行成本核算。自有设备管理系统根据设备使用计划进行设备的调配，提高设备使用效率，合理调配设备资源，保证工程顺利施工，主要处理现场设备的日常管理及机械费的核算业务.主要包括:使用计划、采购管理、库存管理、设备台帐管理、设备使用、设备日常管理、机械费核算等。设备租赁管理
根据工程预算和整体进度计划,结合自有设备情况制订设备租赁计划，合理调配资源，提高设备利用率，确保工程顺利施工。根据租赁数量、租出时间、退租时间、租赁单价核算租赁费，根据租赁费、赔偿费结合工程项目进行机械料费的核算。主要包括：租赁计划、租赁合同管理、设备进场、机械出场、租赁费用结算等费用结算支付。
人工管理人工管理有别于人事管理或人力资源管理。以控制成本和赢取利润为核心，依照按劳分配的原则,把工资和奖金作为表现方式，连接工程项目和人力的管理支点.作为工程项目的人工管理，它有着鲜明的工程项目的特点：·按管理对象可分为正式工和劳务用工；·按工程业务可分为任务单和分包；·按计酬的表现形式可分为工资和奖金；·按工资种类可分为计时工资，计件工资，加班工资，岗位工资;·按奖金分为季度将和年终奖；分包管理满足分包工程、专业分包、劳务分包等不同分包形式的管理需求；主要包括分包商信息管理、分包商评估、分包合同管理、分包商结算管理、招标登记、招标过程监督管理以及合同执行过程的监控等功能.资金管理通过资金管理系统,企业领导层可随时准确掌握各部门或单位的资金流向,提高资金的利用效率，降低资金的使用成本，有效缓解垫资压力、规避资金风险。质量管理任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单位工程所组成，而工程项目的建设，则是通过一道道工序来完成。所以，施工项目的质量控制是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制过程。建文质量管理系统以各地政府质量监督总站的最新标准规范和ISO9000质量标准为基础,包括质量规范、质量目标、质检评定、质量事务等方面的管理。核心安全管理安全管理系统注重过程管理，为安全生产、文明施工提供全面管理手段，系统以OHSAS18001职业健康安全管理和政府的安全规范为基础，内容涵盖了施工现场安全管理的方方面面，包括安全文件、安全指导、重要危险源、安全隐患、特种作业持证上岗、安全隐患整改与事故处理等，从而建立完善的施工现场安全管理体系。工程资料管理
随着我国工程管理制度改革的深入，对工程资料的完备性、规范性有了更高的要求，这使得建筑施工技术资料的编制工作更加繁重，给技术资料的形成、收集带来一定的难度，从某种意义上讲，管理好工程资料与建设好工程具有同等重要的价值。
由于建设产品的不可拆性，决定了必须把资料控制作为质量控制的一种手段，并贯彻于工程建设的全过程，存在上下级关系、协作关系、约束关系等多重关联关系，涉及各个部门的通力配合与协作，具有综合性、系统化、多元化的管理;它是反映建筑工程质量和工作质量状况的重要依据,也是评定建筑安装工程质量等级的重要依据，是单位工程日后维修、修建、改建、扩建的重要档案材料。
资料的操作严格的按照权限管理，结合流程审批功能,提供编制、标注、收发、归档、借阅及追踪的项目工程资料管理应用，不能传阅的文件是不能被借阅的，对于能够借阅的文档，借阅和归还需要严格的登记；通过本系统,可协助企业建立以项目为单位的工程资料库，存档项目前、中、后期工程相关资料，提高企业工程项目资料的真实性和完整性.企业管理层多项目管理层
通过多项目管理中心，可协助企业建立多项目资源协调机制,提供各类资源分配分析数据,（如多项目的采购、多项目人力资源协调、多项目资金、人工、材料、机械等资源的协调）;实现企业管理层与项目管理层在同一平台上协同工作，为其提供方便、快捷、准确的数据归集和分析平台,切实地辅助企业决策层和各业务部门提高科学决策能力。
系统基于实时详尽的数据来源,提供按照项目、人员、时间、地域等多维度对项目进度和实施情况进行综合统计分析,掌握人员工作情况，全面支持公司对项目资金、收入、支付、进度、合同、成本、采购等多业务数据的真实、动态、准确的监控，从而实现企业经营部、财务部、人力资源部、合约部、物资部等多业务部门围绕工程项目为中心的成本控制体系的建立.经营中心
企业的经营是以市场开发为导向，为业主提供优质服务的，企业经营管理质量的高低直接影响着建筑企业的成本高低与市场开发，在企业一定的经营管理质量的水平下，企业只靠传统技术的领先和技术水平的先进是保证不了其在竞争中能绝对取胜的.
不断改进和提高服务质量，改进和提高服务质量并不意味着成本提高，从这个意义上讲，适应管理各种形式的变革，进行企业内部的市场化,降低工程项目成本，形成管理的变革-降低工程成本—企业市场化-市场开发—管理变革的一系列良性循环，最终目的是占有并扩大市场,使企业赢得利润，这样才能推动企业向更高的水平发展。
建文经营管理中心为工程项目的投标、报价、顾客信息、经营计划、合同立项、合同分承包、工作设计协同等提供了一套灵活、有效的控制手段，可有效分析企业经营运行情况;收集、分析同行业信息，制订或修订企业发展战略目标，建立工程投标基础资料库和专家库，实现对项目全过程的有效控制和科学管理。物流中心
对施工企业来说最主要的问题是项目成本控制困难，尤其是在竞争日趋激烈的情况下,它直接导致企业产值利润率每况愈下、流动资金匮乏、“没活活不了,有活难赢利”等现象出现.而在施工项目成本组成中，工程物资成本所占的比重高达60～70%.控制好施工过程中的物资成本，提高企业物流管理部门及相关人员的管理水平，对于控制施工项目成本、实现项目利润最大化具有非常重要的意义。
建文物流中心以最前沿的物流管理技术，物流供应链一体化理论为基础，结合目前我国建筑行业材料管理特点和状况，为施工企业提供了供应链管理整体解决方案:施工企业从上游合作伙伴获得所需的生产、运营的物资，保证企业生产经营需要，支持企业的持续经营，同时，控制供应链上的物流速度，杜绝暗箱操作，有效的降低采购成本，并最大限度地减少库存和资金占用。人力资源中心
人力资源管理机制没有理想状态，只有适应企业发展和市场需求的最佳状态.建筑施工企业有着分散和流动的行业特点，施工生产的机械化程度不高;手工劳动占有很大的比例；大部份施工企业使用的劳动力中外来劳动力占有较高的份额;岗前的正规培训在很大程度上达不到规范要求；人员素质参差不齐等。在当前劳动力市场放开的情况下，企业的人员流动性较大，人力资源的规范管理难度较大。但是，作为企业人财物的三大支柱之一的人力资源管理，直接影响到企业的成本以及管理层的优化,建文人力资源管理系统针对施工企业特点，借鉴了国外先进的企业人力资源管理理念，结合我过施工企业实际管理中面临的问题，动态适应项目与企业组织的多变性、地域的广泛性，支持处理资源配置优化组合、激励考核等核心业务，实现人力资源规划与发展管理，创造企业整体人力资源优势,为企业达到1+1>2的效果。财务中心传统的财务管理存在的问题在业务流程中：公司内部施工、物料、经营、结算各环节都是和财务隔离的，各种信息都是先在自己的部门内流转,对财务不透明,最后“批处理”地反映到财务账目上。财务不仅起不到对业务的反馈作用，有时甚至会干扰业务负责人的判断和决策。在会计核算上：虽然施工企业都已初步实现电算化,但是还有大量重复的稽核工作，并且会计信息系统仅仅采集组织经济业务数据的子集，却忽略了大量管理信息。
建文财务中心的新特性·物流、资金流、信息流同步生成·主营业务凭证由系统自动产生，做到“数出一门,信息共享"·财务部门可以查明每个数据的来源和录入时间，做到责任分明；·财务人员可以利用实时信息控制经济业务，如采购、项目生产等,从核算职能向控制职能转变，强化风险管理和内部控制制度.行政办公中心行政办公中心在企业信息系统中一般起着一个“地基”的作用,实现的是企业最基本的办公功能，如工作流审批、日常办公管理等，它通常被定位为企业信息化建设中的基础工程.建文行政办公中心是一个集成的办公环境，让所有工作人员能够利用网络实现协同工作和知识管理.系统提供了强大的协同性，可以让让不同的人和不同地区的成员在同一时刻为同一个项目服务。功能特点：·针对于建筑施工企业的行业特性定制；·强大的流程管理，保障流程规范高效执行，流程视图化设计、表单拖拽直接生成;·实现工作流转自动化，以工作流方式实现收发文件管理和各种日常业务自动流转；·支持分布式的集团管理模式，支持多级组织结构；·具有操作简单、表现完整的可视化工作流程自定义工具;·提供个人工作助手，提高个人工作效率。预警中心在激烈竞争的市场经济条件下,任何组织形式的企业都面临着各种各样的机遇和挑战、经营风险、困境等，随时可以使企业出现危机。正是基于此，日本企业家很早就提出了企业”末日管理”;微软公司总裁比尔·盖茨有句名言:”微软距离破产永远只有18个月"；春兰公司的总经z理也深有体会地说过："我曾经高兴过，但只有一秒,因为打败了一个竞争对手，又有更多、更强的竞争对手出现."企业要不断发展壮大，就必须具有这种高度的危机感，超前思考，超前决策，超前调整，防患于未然.实行市场经济以来，越来越多的企业开始越来越清醒的感受到了”预警管理”的重要性。建文预警管理系统是对建筑企业在发展过程中针对可能发生的危机而进行的事先预测和防范的一种战略管理手段。建文预警管理对系统中敏感的数据在按用户自定义的参数进行处理，供企业领导人及时发现问题并纠正问题。如：进度延期,成本超支，库存报警、合同履约基
准(合同变更、支付、过期预警）人工、材料、机械支付的临界点，质量和安全指标等。
一旦有发生超过预定目标的情况时，系统给予及时的反馈。提升项目的整个管理质量，及时预防一些可能产生的重大问题,为工程项目的安全、有效的施工提供帮助。如从资金角度关注成本使用情况，如果用户设置使用成本达到设定值就需要通知,那么当该项目的成本达到预警的设置时，该用户将在第一时间收到该项目成本使用已经达到预警阀的消息通知,支持手机短信预警。视频监控中心
系统通过与数字监控设备的无缝联接,可有效地对工程施工进行可视化管理,做到动静皆管的立体管理机制。
通过建文的施工现场视频监控中心，管理人员可以在办公室、家中、外地的任何一台计算机，通过Internet,实时观看各施工工地的现场情况，了解和掌握工程进展;松获取工程施工进度、工程现场管理情况,施工工艺等情况；
通过远程视频会议，进行远程协调、工作指挥，交流分项工程审批等事宜；通过远程与单个、多个施工工地进行多媒体对讲,及时纠正施工工地的违规行为，防止重大险情的发生。通过视频监控中心，可以全方位的提高对工地的监管水平，增强对各种工地的基础管理、质量管理、安全管理、现场管理、宣传教育的管理力度.企业决策层决策管理决策管理提供基于Web,集查询、报表、OLAP（On—LineAnalyticalProcessing）分析及数据挖掘为一体的决策支持解决方案。面向企业决策人员，分析、监控企业的产值、资金、人力、采购、库存、项目各个业务的经营状况。通过挖掘数据、分析信息，帮助决策者做出科学的决策。通过分角色的综合业务监控，实时掌控企业运营状况；将企业决策者所关心的各种信息汇集于一个页面；各管理角色根据不同权限设置,分析、查询各业务运营状况;关键业务指标报警、每日一报、内、外部信息展示；多角度的分析、展现企业各业务的运营状况；多期间、多单位的资产、负债、利润、费用、现金等进行分析；按部门、产品、客户、业务员、供应商对销售、采购、存货、生产制造、人力资源等进行分析；多种分析方法对各业务报表进行迭加分析及数据钻取分析；随时随地掌控企业运营状况；集成手机短信，并可通过移动终端（笔记本电脑、PDA、手机）实现监控企业运营信息;灵活实现对各业务的预警监控。系统优势全面的项目计划管理
包括项目的进度计划、物资计划、设备计划、人工计划、成本计划等，支持多项目、单项目的多层次计划与进度数据，全方位反映项目实际进展情况，可随时追溯历史计划数据。强大的成本管理方法
完整的成本科目系统严格遵循工程项目管理的国家标准与行业规程，依据国家《建设工程项目管理规范》(GB/T50326—2004)，内置完整的成本科目,实现人工费、材料费、机械使用费、周转材料租赁费、间接费等费用与成本控制有机结合，可从多角度、多层次分解、核算与分析；
专业的成本管理手段系统以BCWPMS（赢得值）技术为基础的成本预测和评价体系，用货币量代替工程量来测量工程的进度；使管理层可随时掌控项目施工过程中的盈亏状况，实时动态监控项目的收入和成本的变化情况；
清晰的成本管理职责系统通过工程项目的预算员、施工员、材料员、机械管理员、会计员,来划分成本管理职责：
预算员：按照合同中的各经济条款，办理工程的中间决算，竣工决算,并进行必要的工料分析，通过系统向会计员提供预算成本数据.
施工员：通过系统，记录施工中的每一道工序，并进行指导、检查、监督,降低工料消耗，向预算员提供有效的设计更改、隐蔽工程验收的资料，在施工过程控制成本.
材料员：根据系统提供的施工组织设计和实际的施工进度编制、调整材料、构配件等供求计划，并根据材料、构配件预算价格中的原价、运杂费、提出最佳的采购点(在保证材料、构配件的质量前提下，以最低的材料成本、最佳的储备方式，降低资金占有，并进行限额领料，超限额亮出”红灯”，通过系统，最大限度地降低材料成本.
机械管理员:根据系统提供的实际施工进度,编制、调整施工机械作业计划(安排施工机械进出场，并安排好施工机械、运输设备的大、中、小修（提高施工机械、运输设备的完好率、利用率)最大限度的降低机械使用费的支出
会计员:财会部门是成本管理的综合部门,各职能部门通过建文项目管理系统提交报表，经财会部门审核，系统自动生成各种原始台帐，比如，工作量完成情况台帐、工料消耗台帐、成本项目台帐、间接费用台帐,系统可按月度、季度等周期进行工料分析，协助管理层分析节超原因，及时采取措施，最大限度地降低成本消耗，同时，系统采用业务提醒、手机短信等方式，督办预算员、提醒会计员及时收回工程款，减少利息支出，促进资金周转,提高企业的经济效益。
全方位一体化设计，避免信息孤岛可以方便的与建文ERP/J2系统的经营管理子系统、人力资源子系统、物流管理子系统、财务管理子系统、固定资产管理子系统、设备管理子系统、租赁管理子系统、知识管理子系统、掌上ERP辅助系统等进行集成整合,构建施工企业在经营上以财务为核心，在管理上项目管理为中心，以物流、资金流、信息流贯穿公司业务的始终的ERP系统。
开放式的接口设计可通过XML、ACWPCESS、EXCEL、TXT、HTML等数据格式导入各类预算软件、工程量清单软件、定额软件以及微软的PROJECT98/2000/2002，系统不仅将预算人员从繁重的手工劳动中解脱出来，而且大大提高了预算的准确性。
辅助企业定额的编制积累施工过程的费用消耗数据，为企业定额的编制、校正提供真实完整地成本资料；
手机短信督办内置手机短信功能，可自动发送手机短信，随时随督办业务、提醒注意事项、传递项目信息，做到运筹帷幄，决胜于千里之外。产品技术体系基于.NET标准的企业级分布式架构包括项目的进度计划、物资计划、设备计划、人工计划、成本计划等，支持多项目、单项目的多层次计划与进度数据，全方位反映项目实际进展情况，可随时追溯历史计划数据。系统基于。NET标准，系统充分利用了。NET的优势。真正实现业务分布化、控制一体化的实时方案。同时,在数据流的设计上充分考虑到企业实行ERP、电子商务的需要。WebService、DateSet、XML使得系统能力在远程服务、数据库技术、稳定内核、安全机制上得到了巨大的提高。采取面向对象的体系结构，使其每一部分都可以独立地设计、实施和测试。因此，可能发生的错误对最终产品的影响和复杂性被大大地降低。基于Windows.net架构的设计将整个互联网视为一个基础应用平台，以往管理软件在组网方式、通讯效率、安全稳定等方面的瓶颈从基础平台上进一步得到解决。采用分层技术，确保面向对象的设计采用面向对象、组件、高度模块化的设计，注重软件产品技术架构（TechnicalInfrastructure)的建立，很好的保证了系统的可升级性，以及与第三方应用软件的可集成性.包括四大层次：基础平台、工具组件、应用软件和解决方案层.基于Internet技术
系统采用Internet技术和传统技术相结合,一方面可以享受Internet技术带来的方便与快捷，实现成本低廉的网络模式和系统运行模式；另一方面，C/S对高密度、高重复性的工作也有自己速度快的优点，系统提供B/S架构和C/S架构灵活结合的方式，使得系统的技术优势无可比拟。
相关热词搜索：上一篇：三大个人对照检查材料（14篇）