摘要：近年来，房企在面对国家各项货币、土地、金融以及税务政策措施等综合调控下，生存和发展压力直面而来。房企如何在土地获取、开发建设以及销售去库存的业务周期中获得生存和发展的机会。资金管理的重要性，如企业生存和发展的“血液”。但也存在着项目调研立项形式主义，资金预算分析粗放，项目收支结算方式混乱、缺乏统一管理，融资方式局限、融资成本居高，以及资金管理风险意识薄弱等问题。通过制定翔实且可执行的资金计划、拓宽资金募集渠道、实施系统的资金收支结算管理系统、提高资金管理风险警示意识等是解决资金管理问题的有效措施，可有效加强房企资金管理效果，帮助房企应对生存及发展的挑战。
关键词：房地产开发企业;资金管理;问题;对策
一、资金管理对房地产开发企业的重要性
（一）资金管理是维系房地产开发企业生命的导管
对于一个房地产开发项目，从拿地，開发建设，到销售回笼资金，到项目清算，周期短则在1.5年到2年之间，长则需要5年以上。在如此长的开发经营周期内，项目所需的资金流是要求持续不断的;因此，对于一个房地产企业而言，资金管理是控制项目开发建设及资金回笼进度的重要环节，不容忽视。
（二）资金管理是推动房地产企业发展的基石
在国家全方位对房地产进行综合调控的大环境之下，针对房地产开发企业拿地的措施是非常严苛的。其中，在土地拍卖前后，缴纳招拍保证金及出让金都已经出台了严格的要求。并且，融资资金被明文禁止流入房地产企业的土地招拍资金中。因此，没有良好的资金管理能力，储备充足的资金实力基础，房地产开发企业基本无法进入下一轮的发展中。
二、房地产开发企业资金管理存在的问题
（一）可行性论证阶段的资金测算流于形式
房地产开发项目，项目总资金投资预算在可行性论证阶段就占了重要的论证比重。但在实际执行中，的确不少的房地产开发企业在这个可行性论证阶段的论证，包括总资金投资预算都从形式上走个过场而已，既没根据项目情况进行阶段性资金投入预算，也没有项目总投资进行阶段性细化论证，更没有详细认真的结合企业自身资金能力、融资能力、融资渠道、融资成本以及其他的资金筹措方式进行切实可行的分析论证。
（二）资金管理未能与开发建设节点合理契合
房地产项目的开发建设周期长、资金需求量大是房地产企业自身经营的主要特征。如果项目开发之前，没有结合资金计划、预算，在项目开发过程中也没有对开发建设工程投入节点进行资金管控，都将可能导致工程节点延后、销售进度被影响等不良反应，这也是不少房地产项目烂尾的主要原因。
（三）资金筹集方式单一，成本较高
目前，房地产开发企业的资金主要来自：股东募集等企业自有资金、融资借款以及预售及销售收入。其中，在拿地环节，在中央银行对商业银行贷款的管控形势下，基本依靠的是企业自有资金。而在开发建设环节，受国家调控政策、金融政策、开发建设现状等限制，整体而言，大部分房地产企业，特别是中小型房地产企业的资金筹集主要依赖于借贷。虽然，目前银行类金融机构并非获得借款资金的仅有来源，但民间借贷、发行债券、股票来获取资金的渠道也是难度越来越大，资金成本居高不下。
（四）资金管理体系不完善
相对而言，不少房地产开发企业还是存在着：预算计划编制与实施相差甚远的情况。经了解，不少资金预算计划，资金预算编订人员对房地产开发项目的拿地、开发流程以及相关的资金支付进度需求不能充分了解;对施工过程中的资金需求等情况不了解;对销售阶段的销售措施、销售方案、资金回笼措施等没形成提前沟通、充分了解。预算计划的这些不足，会影响到资金筹措、资金管理的效果，可能最终导致资金预算计划无法切实执行。继而，针对资金管理体系编拟与执行的监督以及相应的绩效评价无法推行。这些都是资金管理体系不完善的显现。
三、房地产开发企业完善资金管理的对策
（一）充分调研，切实做好项目可行性论证的项目投资测算
可行性论证阶段的项目投资测算，就可以看作一个项目资金预算管理的起点。在这个阶段，应该结合项目拿地、开发、建设、销售、验收、清算等具体环节，以及企业自身资金存量等实际情况，在充分沟通相关筹融资渠道的前提下，详细编拟项目资金投资测算。项目资金在哪个环节会存在缺口，是否能通过已了解的筹融资渠道解决，资金成本是否能消化，这些都可能最终决定了项目是否能立项，是否能顺利开展并如期完结的重要因素。除了对项目资金流进行预测外，测算项目资金成本，预测项目的资产负债率是否可管控在合理范围内，也是资金风险管理的方向之一，这将直接影响项目的最终效益。因此，项目投资测算是项目可行性论证阶段必不可少的一个关键环节，更是一个项目的资金管理起点，也是一家房地产开发企业资金管理的重要步骤。
（二）加强资金管理与项目开发建设节点的契合
拿地阶段，如果是通过政府招拍挂出让的土地，按目前的相关政策基本都禁止银行等金融机构的融资资金进入，只能依靠企业自有的资金支付土地出让金及相关税费。这一阶段的资金预算和筹措管理，应该是在项目可行性论证阶段就已得到落实。
开发建设阶段，工程量大、周期长、资金需求量大。其中，开发阶段涉及的城市建设配套费用金额也较大，缴付该费用所需资金也被大部分金融机构视为融资资金禁入的项目，需要由企业提前落实资金自行解决。此外，在项目建设阶段，企业要充分做好资金预算计划、成本计划以及融资计划的结合。对于体量较大的项目，建设目标与资金管理相互配合。包括：阶段性建设面积的设定、根据资质及实力选定工程施工单位、工程施工合同付款进度的约定、融资渠道和融资方式的选定;通过项目分阶段开发产品，测评项目市场定位及产品去化情况，及时调整建设和销售进度计划;利用资金管理与建设计划、成本管理的系统结合，平衡自有资金、融资资金以及销售回笼资金需求，缓解资金压力。
销售阶段，中高周转是现阶段的主流，除了有效提高资金回笼速度、提高资金利用率，还有效降低来自政策、市场等多方面不确定性的风险，资金占用成本也相应降低，带来项目经营利润的提升。
项目清算阶段，土地增值税及项目所得税费用的清缴，一般也会产生一笔不小的资金需求。通常，在项目经济测算、成本预算等各个阶段都已经考虑了这几项税金。但如果项目清算的时间稍微延后，可能企业的资金就会因其他项目的開发需求而被调用，产生资金缺口，导致资金风险。因此，充分沟通主管税务机关，合理安排项目税款清缴工作进度，也是配合资金管理工作的主要方式。
（三）积极开拓融资方式
房地产项目开发建设周期长、资金需求量大，全凭房地产开发企业自有资金解决这个周期内的所有资金需求，难度很大。因此，寻求融资资金作为解决项目资金需求的来源补充，对很多房地产开发企业来说，都是不可少的。除了常规的银行借贷、上市公司发行债券以外，房地产开发企业可以尝试开拓其他融资资金方式：
1.信托融资
对于企业资质和实力良好的企业来说，当项目四证齐全，且项目资本金不低于30%，且开发资质达到二级以上的企业，可尝试通过信贷方式进行融资。
2.资源整合
（1）通过寻求已有土地储备的同行，或持有资金意向的企业，通过双方合作，对各自资源进行有效整合，达到共赢的经营目的。
（2）通过房地产企业集团的中心力量，成立资金管理中心，归集各项目、子公司的资金，统筹预算、融资，依据各项目具体资金预算计划，审批实施资金支付管理、单独核算资金成本。执行资金管理中心的方式，能有效归集企业的零散资金，提高资金的利用效率，减低资金缺口风险，有助于资金预算计划的有效实施。
（3）充分利用供应链的资源和优势，在开发建设阶段，寻求资质与实力均相宜的建筑施工企业作为合作伙伴。争取在建设进度支付方式和支付进度方面，取得最优的支付条件;在销售阶段，寻求期权、包销等多种销售方式，加强销售进度推进，迅速回笼销售资金。
（四）完善资金管理体系
1.通过绩效考评，加强全员资金管理意识
企业的资金管理体系，并非单独存在的，它属于企业内控系统的有机部分之一。也就是说，资金管理是与成本管理、人员管理、绩效管理等各管理体系密不可分、相互依存的。要达到资金的预算可执行、实施有效率、管理有效果，企业还需从成本预算管理、人员配置管理、绩效评价奖惩等多方面进行综合统筹。项目开发建设销售全过程，调动全员参与，加强全员资金管理意识;实施分阶段的绩效评价奖惩，可以充分调动企业上下参与度、执行力以及积极性。全员参与的资金管理过程，更有利于识别资金管理过程中的风险，为有效实施项目资金管理目标奠定实施基础。
2.落实资金预算计划的执行力
除了前述的项目投资测算，项目资金预算计划是否能有效落实执行，是项目保证开发建设进度、正常经营、防范风险的主要因素。为保证资金预算计划切实可行，在预算编拟阶段应该由管理层制定项目推进节点的主要框架，各业务职能部门经过充分讨论、修订后，由企业决策机构最终审批确定。在项目开发建设期间，可能会因各种实际情况，导致推进进度与预算计划出现差异;因此，企业应通过滚动方式，及时调整相应的资金预算计划。此外，政策措施、金融政策也是影响资金预算实施的主要因素，紧跟动态信息、多预算计划方案作为后备，也是提供资金预算执行度、降低资金管理风险的有效手段。
四、结语
综上，在目前的国家政策与金融形势下，房地产企业的生存与发展正面临着巨大的挑战。资金管理过程中的诸多问题，应该得以正视。通过有效的前期预测、预算计划，中期的有效实施、监督调整，后期的绩效评价，多渠道拓宽资金筹措来源，充分调动资源整合，建立起全面、全员参与的资金管理体系，优化企业的资金系统，帮助企业在压力中更好地获取生存的资源，从各种挑战的夹缝中生根发芽。
参考文献：
[1]董云.浅析房地产企业资金管理存在的问题及对策[J].金融财税，2020（7）：147-148.
[2]李晓斌.房地产开发企业资金管理存在问题及改进措施[J].中国集体经济，2020（6）：40-42.
[3]高刘.房地产开发企业资金管理问题及完善措施分析[J].中外企业家，2020（6）：40-41.
作者简介：
黎晓明，广州万力集团房地产有限公司。
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