作者简介：杨战军（1982-），男，汉族，天津人。主要研究方向：管理会计。
摘 要：企业治理的内部财务管理问题主要集中在两个方面：财务风险管理和财务控制决策。为了解决这些问题，管理人员必须根据业务发展的现状，采取积极有效的措施，加强财务控制管理的创新。文章结合实际，从主观管理、体制建设、审计监管和财务预算入手，阐述了企业财务内控执行所存在的现实困境，并提出了相应的优化对策，希望对于财务内控不健全或者将财务内控流于形式的企业具有借鉴意义，让财务内控能够接地气，且能得以实施，而不是“空中楼阁”般的存在，使其真正为企业发展运营起到保驾护航的作用。
关键词：财务内控;现实困境;优化对策
所谓财务内部控制，顾名思义，就是企业为保证财务信息的安全性、规范性和合法性，以及为提高财务信息的使用效率而采取的各项管控程序。在实际的企业管理中，有效的财务内部控制是确保企业财务信息真实和客观的重要保障。换句话说，财务内部控制的效果将会受到企业内部和外部多重因素的共同影响。因此，财务内部控制仅仅是作为一种管控的手段，无法为企业的战略发展提供绝对的保证，其目标是满足企业发展的部分要求。
一、财务内控应遵循的原则
首先，财务内控应以《会计法》、《会计基础工作规范》及《公司法》等法律法规为依据。其次，财务内控应结合企业自身的具体业务情况，便于实施监督、规避风险，为企业实现良性健康发展起到掌舵作用，具体来说，在企业的实际管理中，财务内控应符合下述主要原则：
（一）合法合理性
现实情况中，由于各个企业所处的行业不同、内部经营情况不同、面临的内外部经济环境也不相同等诸多因素的存在，根本没有一套万能的财务内控模式可以直接照搬照抄，只有以国家的各项相关法律法规为准绳，为企业量身打造符合企业自身条件的财务内控制度才是正道，切记不可生搬硬套、依葫芦画瓢式照搬他人模式。
（二）全面性及針对性
财务内控要尽可能的涵盖企业业务流程的各个环节，覆盖所有人员及岗位。由于财务工作贯穿于企业整个经营活动，这就要求财务内控要伴随财务工作延伸到企业的各个业务流程之中，对财务工作的全过程能够实施行之有效的监督与约束;同时在实施财务内控的过程中能够及时针对工作中存在的薄弱环节予以完善，不断提高财务管理的水平。
（三）成本效益原则
制定财务内控时，企业应当综合考虑财务内控的实施成本及预期效益，最大程度的提高企业效益。如其实施的成本大于预期效益，那财务内控就失去了其存在的必要性。即财务内控要能够对企业的关键经济活动和经济活动的关键环节实施重点的控制，充分实现财务内控的杠杆作用，体现其对企业发展的边际效应。
（四）制衡性
财务内控的执行应当在人员、岗位、权责、流程等方面的形成相互监督和制约，统筹考虑执行效率，即财务内控是基于不相信任何人来建立的，其对企业的所有人员和岗位均具有约束和牵制机制，做到照章办事，在没有制度或者制度尚不完善时不能仅凭经验和热情来做管理，这样只会不断激化企业各部门、各岗位之间的矛盾，其带来的效果也是适得其反。
二、财务内控的作用
（一）保证资金安全
作为内部控制的重中之重，财务内部控制对企业发展的重要性不言而喻，资金的安全和完整能否得到保障取决于企业财务内部控制是否有效实施。在实际的企业管理中，因资金链断裂导致无法继续经营以致破产的案例比比皆是，所以稳定及安全的资金使用能够为企业发展提供源源不断的持久动力。尤为重要的是，行之有效的财务内部控制，能够对企业资金流向进行动态的监督，从而最终降低企业的经营风险和不断提高资本利用率。同时有效的企业内部财务控制可以提高会计报表的真实性和可靠性[1]。
（二）提升精细化管理和应对风险
合理且行之有效的财务内部控制，能够提高企业的精细化管理，同时也是企业应对经营发展风险的需要，更是企业提升核心竞争力不可或缺的部分，通过科学的财务内部控制，能够使企业的部门设置、岗位配置及人员需求得到全面优化，促使企业各个职能部门和人员各尽其责，保证企业生产经营活动有序、高效的运行，正所谓“得控则强、失控则弱、无控则乱”。
（三）提高企业经营效率
财务内控在某种程度上就是对企业现有工作流程的梳理，化繁为简，即在保证财务内控有效性的前提下，对不符合企业业务的流程做进一步完善和改进，对不必要的流程进行简化，充分调动员工工作的主动性和积极性，改变内控就是给人找茬的旧观念，让企业里从上到下的员工在主观上都愿意积极参与到具体的内控工作中来，营造全员参与内控的氛围，从而进一步提高企业的经营效率。
（四）保证国家实施宏观控制
作为衡量企业现代化管理的重要标志之一，财务内部控制的作用已经远不止防弊纠错，企业通过实施有效财务内部控制，进行自我约束，使其能够遵循国家《会计法》、《劳动法》、《税法》等各项法律法规制度，以此来保证国家对企业宏观层面的控制，为国家制定各项宏观经济政策提供数据支撑，同时企业也能得到更好地发展。
三、企业财务内控执行的现实困境
（一）主观管理随意
目前，由于中小型企业受限于投资规模和经营范围，并且普遍实行家族式管理。这就造成企业领导者经常不得不在运营和管理以及成本管理中担当多个角色。没有比较优势、强烈的内部财务控制意识、强烈的内部财务控制政策制定能力，缺乏系统支持，最终就导致无法发挥财务内部控制的积极作用。在实际的企业管理中，仅靠“一言堂”或者“一杆笔”进行最终决策的情况比比皆是，这就难免会出现个人决策失误，给企业的经营造成损失甚至破产。
（二）体制建设滞后
多数企业为了实现成本最低化和利润最大化，通常都是一人多职，业务规避概念模糊，没有等级制度，甚至完全废除;亦或者即使确定了相应的职位，但工作范围不明确，职位职责不确定，只有投资者拥有最终决定权。在实际的决策管理中，缺少相应约束及协商等机制，内控流于形式，不相容职务应该分离实际并未分离等现象极其普遍，也就是在两个利益相关的岗位上同时安排了两个有亲缘关系的人，这也就为此二人联手舞弊带来了可乘之机，同时为应付上级检查，纸面的内控体系与实际执行完全脱钩，造成内控被束之高阁，表面上五脏俱全，实则是金玉其外败絮其中。
（三）审计监管不到位
尽管许多企业都具有与财务相关的职位，但没有对应的审计职位与之相匹配，导致了财务核算缺少监督。此外，因自身能力的缺陷无法完全胜任“一人多职”，其所产生的财务数据可能无法真正反映当前的业务运营状态，即“上有政策”，“下有对策”。这就为会计提供了腐败、欺诈和制造虚假的机会，严重限制了企业的健康发展。此外，许多企业实行拿来主义，完全照搬别人模式，没有完全考虑其与自身实际情况的匹配性，从而导致财务内部控制形同虚设，这是目前绝大多数中小企业必须正视并亟待解决的难题，且其必须在当前企业财务内部控制改革的框架内解决，只有建立了行之有效的财务内控约束机制，才能不给舞弊之人以机会，同时对提高财务数据透明度及真实性具有重要的现实意义。
（四）财务预算不科学
客观地说，大多数中小企业的成本预算不足问题通常是由预算方法不合理、预算程序不规范以及预算管理不完善导致。财务单方面认为他们的工作是简单的会计核算和税务报告，但是没有详细的会计准则和系统的财税知识做支撑，这决定了预算的不完整和不规范。实际中预算数据的产生仅靠经验或者照搬往年同期数据，完全没有考虑不同时期业务、市场、价格等因素的差异对预算的影响，比如实际中对收入预算的编制大多时候靠拍脑袋，完全没有建立在对市场、价格及宏观经济政策等诸多因素科学分析后得出，最终可能出现实际与预算结果的大相径庭，增加企业经营面临的各种风险。
四、企业财务内部控制执行的优化对策
明确了企业财务内部控制的现实重要性之后，相关业务负责人应及时改变观念，采取有效措施改善和优化现有问题，充分利用内部财务控制优势，发挥其积极作用，才能扩大业务发展的赢利空间。
（一）靠“制”办事、以“制”约人
所谓的没有规矩不成方圆，即是如果没有规矩，结果可想而知，只会是混乱不堪，大到国家，小到一个企业，都必须有按照规章制度办事的意识，企业老板对于自己签字，并以公司名义施行的各项规章制度，要以身作则，起到带头示范作用，只有这样，企业中各个部门、员工才能配合执行。
针对“一言堂”或者“一杆笔”有可能给企业经营造成的损失，为严格控制企业一把手的审批权限，企业应建立重大事项集体协商决策制度，实行重大事项集体决策而非一人签字拍板，做到重大事项决策“留痕”，有迹可循;同时针对家族式管理中一人擔任多个角色所存在的隐患，应建立相应的约束机制，避免一人担任多个不相容职务，从而为其腐败、造假提供可乘之机。
（二）健全财务内部控制及风险评估体系
首先，为健全企业内部财务控制系统，企业高管应迅速组建专家级内部财务控制项目团队。一方面，企业应选择提拔业务经验丰富、专业能力较强的骨干，担任企业财务内部控制建设的负责人，然后制定和发布计划以及基于企业实际发展的财务内部控制目标。其成员应由具有财务专业背景且熟悉业务流程的人员组成，以提高财务内部控制的适用性，防止出现财务内部控制与实际业务流程脱钩的现象出现。另一方面，业务负责人应建立详细的问责实施机制，要求内部财务控制项目团队定期报告执行情况，建立相应的审核机制，以确保财务内部控制执行的“有迹可循”[2]。
其次，企业应先对财务活动按其重要性进行等级分类，结合自身经营的实际情况，对分类后的财务活动按照等级进行相应的风险评估。换言之，企业可以建立多维度和多口径的综合财务风险评估体系，并根据其影响和发生的可能性对每个财务活动进行评分，绘制一张财务风险评估联系卡。企业在此基础上阐明自己可承受的风险总体水平，实施对症下药，制定相应问题的处理措施，以便将整体风险控制在可以承受的水平之内。
最后，企业须建立财务风险预警机制，以便对可能、突发和即将出现的风险提前示警，做到有备无患，同时这也是对财务风险评估的进一步延伸，是完善风险防范措施的重要组成部分。更具体地说，在收集、分析和报告财务信息的背景下，企业应处理和协调好不同部门之间的配合与协作，不断提升企业财务信息的共享水平，做到防微杜渐，及时预警，为企业的战略决策提供重要支持[3]。
（三）打造动态内控监管系统
健全有效的内部控制和财务监督制度，是实施和有效制定内部财务控制标准的重要保证。最重要的是，企业可以根据监控结果不断优化和缩小差距，从而促进企业内部财务控制的健康发展。首先，企业应设立内部审计部门，由其独立的对企业的财务活动进行监督。内部审计部门应定期对企业内部财务控制进行评估，并出具相应的评估报告，对于其中发现的问题要追根溯源，标本兼治，彻底去根，避免头疼医头脚疼医脚的表面文章，及时为企业管理层改进财务内控决策提供相关支撑。其次，企业必须确保财务内控参与人员能够列席公司级别的所有会议，并知悉各个部门的业务操作流程。发现问题后，必须尽快将其报告给管理层。此外，企业应充分发挥普通员工的监督作用，建立适应他们实际情况的“报告管理系统”，其中应明确全员参与财务内控的程序、方式方法等，并执行相应的隐私权保护工作。涉及业务负责人的报告应与审计部门充分协调，以有效保护自身的合法权益，建立多样、动态的内部控制和财务监督体系，从而有效防止舞弊和财务违规行为，为企业正常发展提供重要保证。
（四）建立科学的预算制度
为避免预算不规范、不完整，造成预算与实际严重偏离甚至脱节的现象，应建立健全预算编制的相关制度及其实施细则，做到预算数据有理有据，并非靠头脑发热来拍板决定，制度中明确各个层级相关部门及人员的职责与权限，使得预算真正起到事前能预警、事中能管控、事后可整改，同时为使得预算的相关制度执行能彻底落实，还应有相应的执行跟踪及奖惩机制予以辅助，充分调动预算编制人员的积极性和主观能动性，做到人尽其才，物尽其用，最大限度的发挥预算对企业发展的积极引导作用。
最后，需要强调的是，对于企业而言，构建完善可行的员工激励制度是保证财务内部控制有效执行必不可少的关键环节。简而言之，企业的内部审计师或特别管理团队应注意财务内部控制的执行情况，并根据特定分数向特定个人奖励，贡献越大，积分越高，所获得的奖励也就相应越高。
五、结语
诚然，行之有效的财务内控应该是一个企业的良性发展的助推剂，而不应该成为企业各部门、员工日常工作中抱怨流程繁琐的口头禅，但这并不意味着财务内控要面面俱到，其实际能控制的方面也不是越多越好，即在体现其全面性的同时一定要突出重点，具有可执行性，能够接地气，否则其所谓的执行就是流于形式，对企业发展没有任何实际意义。企业在重视以生产力增强竞争实力之外，还要注重发展经营管理水平的软实力建设，而财务内控作为软实力建设中必不可少的关键一环，其重要意义不言而喻。
总体而言，在实施企业财务内部控制时，企业应根据实际情况建立有力的财务内部控制管理机制，采取有效措施，改善实际存在的问题，并不断完善财务管理整体效益。同时，企业应注重建立和健全与财务内部控制匹配的相关机制，做到“有法可依”、“有法必依”、“执法必严”、“违法必究”，保证财务内部控制得到彻底的贯彻与实施，发挥财务内部控制在促进实现企业战略目标、提高财务收益等方面的积极影响，为实现企业的可持续发展提供坚强后盾。
参考文献：
[1] 王静萍. 浅谈如何建立健全企业内部控制制度[J].科技情报开发与经济，2005，15（13）：211.
[2] 杨蕊. 当前企业财务内控面临的困境与优化对策[J].时代经贸，2019，462（01）：35-36.
[3] 史迎春. 打造特色内控体系推进内控常态化运行[J].企业会计，2015，25：133.
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